Gestione del cambiamento: il modello di Lewin in tre fasi

Cos’è il modello di Lewin

Il modello del cambiamento di Kurt Lewin è uno schema in tre fasi che descrive come un’organizzazione passa da un modo di lavorare consolidato a uno nuovo: unfreeze, change, refreeze. Lewin arriva a queste idee dentro un lavoro più ampio sulla dinamica dei gruppi teorizzata da Lewin, lo stesso filone di ricerca da cui nasce il suo concetto di campo psicologico. Qui l’angolo è diverso: non la psicologia dei gruppi, ma come quel modello viene usato per progettare la gestione del cambiamento in azienda.

Le tre fasi, una per una

Una spiegazione molto usata nella formazione manageriale, quella di MindTools, paragona il processo a un cubo di ghiaccio: va prima sciolto per poterlo modellare (unfreeze), poi modellato nella forma che serve (change), infine solidificato di nuovo (refreeze). È un’immagine utile proprio perché rende visibile il punto più delicato del modello: senza l’ultima fase, la forma nuova rischia di sciogliersi di nuovo appena smette la spinta al cambiamento.

Un caso pratico: la ristrutturazione Nissan

Esempio pratico: durante la ristrutturazione di Nissan Motor Company sotto la guida di Carlos Ghosn, le tre fasi del modello si riconoscono con chiarezza. Nella fase di unfreeze, Ghosn comunica ai dipendenti la gravità della crisi dell’azienda e forma team interfunzionali incaricati di proporre soluzioni. Nella fase di change, Nissan ristruttura le operazioni, chiude stabilimenti e taglia i costi, mentre la direzione comunica i progressi e coinvolge il personale. Nella fase di refreeze, Ghosn introduce una retribuzione legata ai risultati e sistemi di feedback aperto, per rendere stabile la nuova cultura aziendale invece di lasciarla svanire con il tempo.

“Refreeze” non è di Lewin

Prima di prendere il modello come un testo scritto da Lewin parola per parola, un dettaglio: nel suo articolo del 1947, il sottotitolo parla di “unfreezing, moving and freezing” degli standard di gruppo, non di “refreezing”. Il termine “refreeze” comparve solo nel 1950, in un testo di conferenza di Leon Festinger, un suo ex allievo, che modificò anche “moving” in “stabilizing”. Secondo una ricostruzione storiografica del 2016 (Cummings, Bridgman e Brown, citata qui da un blog che ne riporta i passaggi, perché il testo accademico originale non si è lasciato consultare direttamente), la versione in tre fasi che si attribuisce a Lewin era poco conosciuta prima degli anni ‘80 e diventò lo standard del settore proprio in quel decennio. Il modello non perde valore per questo; cambia solo il modo di attribuirlo: si parla di un modello “associato a Lewin” o “che gli viene attribuito”, perché la formula “unfreeze, change, refreeze” Lewin stesso non la mise mai per iscritto.

Critiche e limiti del modello

Più fonti di settore, indipendenti tra loro, convergono su alcuni limiti. Prosci e BMC segnalano la natura lineare e sequenziale del modello: descrive un percorso a tre tappe fisse, mentre molte organizzazioni affrontano cambiamenti continui e sovrapposti, difficili da far stare dentro uno schema che finisce con un “congelamento”. Prosci aggiunge che il modello offre indicazioni di alto livello e lascia fuori gli strumenti operativi dettagliati per gestire trasformazioni complesse o su larga scala. Management Study Guide elenca altri limiti: il modello presuppone un cambiamento incrementale e fatica con le trasformazioni radicali, e non tiene conto delle dinamiche di potere e degli interessi in competizione dentro un’organizzazione.

Applicare il modello in pratica

Nella pratica, il modello resta utile soprattutto come cornice per ordinare le domande di una riorganizzazione: la necessità del cambiamento va comunicata, il cambiamento va introdotto, e poi va reso duraturo. È una logica che si applica tanto a una riorganizzazione interna quanto a trasformazioni più ampie del mercato del lavoro, dove aziende e lavoratori si adattano insieme a nuovi modi di lavorare. Un segnale che la fase di unfreeze non è stata fatta bene, per esempio, è la disaffezione dei dipendenti verso il cambiamento annunciato: un fenomeno spesso descritto anche con l’etichetta di quiet quitting, il fare il minimo indispensabile invece di aderire a un progetto che non è stato comunicato con chiarezza. Le critiche viste sopra restano un avvertimento utile: il modello di Lewin dà una logica di base, non un piano già pronto per il contesto specifico di un’organizzazione.